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50 ans de Cepec,
Centre d'études de projets économiques SA
Une entreprise romande de services, opérant à l’échelle suisse
  1. La période de démarrage
  2. Benchmarking des salaires
  3. Classification des fonctions
  4. Etude des Fringe Benefits
  5. Analyse de fonctions spécialisées
  6. La palette des services Cepec
  7. Les valeurs Cepec
1. La période de démarrage

Fondée en 1966 par un groupe d'administrateurs de sociétés et de professeurs d'université avec un capital de CHF 150'000 (porté ultérieurement à CHF 250'000), la société Cepec SA avait pour objectif une vision novatrice. L'idée était de constituer un pool d'experts, formé de managers et de spécialistes expérimentés qui pourraient être libérés quelque temps par leur entreprise pour mener un projet d'audit ou de mise en place de système de gestion dans une entreprise ou une administration ayant mandaté Cepec. Pour ces experts, les expériences réalisées sous mandat de Cepec devaient servir de tremplin pour leur permettre, dans leur cinquantaine, de quitter leur entreprise et de se lancer pour 10, 15 ou 20 ans dans une nouvelle carrière de consultant.

Membres fondateurs

Gérard Bauer, président de la Fédération Horlogère

Karl Bründler, conseiller d’entreprises,

Walter Daenzer, professeur au BWI de l'EPFZ,

Jean-Louis Duvoisin, président de Esso Suisse

Pierre Glasson, conseiller national

Pierre Goetschin, professeur à IMD et à l'Université de Lausanne

Fritz Hummler, ancien délégué du Conseil fédéral aux questions conjoncturelles

Alfred Raaflaub, président de Shell Suisse

Pierre Ruttimann, administrateur de Bobst

Walter Schmidt, secrétaire patronal

Robert Schnyder de Wartensee, conseiller d'entreprises

Otto Wenger, conseiller national

René Wüst, administrateur-délégué du CIPR, Centre d'Information et de Public Relations.

Dans le contexte des années soixante, cette idée novatrice s'est révélée assez rapidement prématurée. Toute une série de projets furent réalisés par plusieurs experts, dans divers domaines, mais sans véritable continuité. L'exception fut constituée par un projet lancé en 1967 par Robert Schnyder de Wartensee, conseiller d'entreprises et membre fondateur de Cepec. Le projet visait une comparaison des traitements des cadres moyens et supérieurs sur le marché suisse. La qualité des études disponibles à l'époque dans ce domaine était en effet manifestement insuffisante. L'idée originale de Robert Schnyder était de faire intervenir la notion de niveau de fonction avec une échelle fixe servant de dénominateur commun et dans laquelle le Top Management, et partant les cadres qui lui étaient rattachés, pouvaient se situer à des échelons différents selon la dimension de l'entreprise. La dénomination des échelons fut conçue dans la perspective d'une entreprise de 5 à 10 mille collaborateurs, avec le directeur général en niveau 1 et les membres de la direction en niveau 2. Dans une entreprise sensiblement plus petite, de 100 à 200 personnes par exemple, le directeur général se situe alors à un niveau 3 dans l'échelle Cepec et les membres de son équipe de direction à un niveau 4. Cette approche, encore aujourd'hui originale, permit d'emblée d'éliminer les approximations grossières de certaines enquêtes, avec par exemple les salaires de directeurs de production variant de 50% ou plus d'une moyenne sans véritable signification.

La réalisation du projet de Robert Schnyder fut confiée à Régis Künzli, alors assistant du professeur Pierre Goetschin, lui aussi membre fondateur de Cepec. Après un démarrage modeste en 1968, avec une quinzaine d'entreprises proches des membres fondateurs de Cepec, le projet de rémunération des cadres s'est développé lentement, mais régulièrement, avec un réseau grandissant d'entreprises participantes.

En 2016, la clientèle Cepec compte plus de 1'500 entreprises et administrations.

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2. Benchmarking des salaires

Le véritable développement du projet de Robert Schnyder intervint à partir de 1975, lorsque la direction de Cepec fut reprise par Régis Künzli, avec une concentration de l'activité de l'entreprise sur le benchmarking salarial. Le projet fut alors sensiblement élargi dans son concept, en englobant l'ensemble de la hiérarchie du personnel. Vers le haut, les comparaisons portèrent dès lors aussi sur le Top Management, de même que sur les Corporate Center Functions dans les multinationales. Vers le bas, les comparaisons englobèrent les cadres intermédiaires et les spécialistes, de même que, plus tard, l'ensemble des fonctions spécialisées.

Parallèlement à l'élargissement du concept de comparaison, un développement majeur intervint avec l'extension considérable du réseau des entreprises participantes. Une étape-clé dans cette extension fut l'intégration de plus de 40 entreprises du groupe Migros, à partir de 1979. Progressivement, les réseaux continuèrent à s'accroître, jusqu'à couvrir aujourd'hui la plupart des branches économiques, aussi bien dans les services que dans l'industrie, de même que dans toutes les régions du pays.

La fin des années septante marqua aussi le passage au traitement électronique des données. Dans un premier temps en service bureau sur IBM 370, avec un langage APL. Ensuite sur HP 85, un précurseur des PC, avec un raccordement sur plotter et sur machine à écrire. Au milieu des années huitante, ce fut le passage sur les premiers PC et les premières imprimantes laser. Déjà sur IBM, puis sur HP 85, Cepec avait développé ses propres programmes de traitement graphique, avec des "plots" présentant les données individuelles et les lignes de tendance des salaires par rapport aux âges. Dès le départ, ces programmes intégrèrent aussi la confection automatisée d'organigrammes par niveaux, une nouveauté à l'époque. Avec l'arrivée des PC, Cepec passa à un développement plus structuré, réalisé par Georges Künzli, aujourd'hui IT manager de Cepec. Ces nouveaux programmes, dénommés Graf-Sal, furent installés dans plusieurs grandes entreprises, par exemple Ciba SC, Coop ou Holcim. Aujourd'hui encore, ils sont utilisés à l'interne pour certains traitements spécifiques de Cepec. Beaucoup plus récemment, avec la disponibilité des instruments modernes de programmation et de bureautique, Cepec a développé, sous le nom de VisiSal, toute une série de modules qui donnent des supports plus conviviaux pour l'analyse et la gestion des rémunérations. Ces modules VisiSal sont devenus actuellement des outils indispensables de la gestion HR dans de nombreuses entreprises et administrations.

Présidents du Conseil d'administration

Alfred Raaflaub, de 1966 à 1980

Pierre Ruttimann, de 1980 à 1991

Pierre Goetschin, de 1991 à 1999

Jean Menthonnex, de 1999 à 2011

Jean-Claude Sperisen, à partir de 2011

Au départ, le schéma Cepec des niveaux de fonction était conçu comme dénominateur commun pour permettre un bon benchmarking salarial entre les systèmes de classification les plus divers utilisés en Suisse, qu'il s'agisse du système suisse du BWI (aujourd'hui OGS ou GFO), des systèmes anglosaxons tels que Hay, Mercer ou Towers Watson, ou encore des multiples systèmes "maison" comme par exemple le système "Easy" de Novartis. Une première application à grande échelle, dans les années septante, porta sur l'industrie des machines et appareils, avec par exemple Autophon et Hasler (aujourd'hui Ascom), Philips, Siemens, Sprecher Energie (plus tard Alstom, puis Areva), STR (plus tard Alcatel) ou Zellweger Uster. Au fil des années, des relations étroites s'établirent avec de nombreuses entreprises de la branche, notamment Georg Fischer, Landis & Gyr (aujourd'hui Siemens), SIG ou encore des entreprises du groupe Elektrowatt, en particulier avec Urs Suter (alors chef du personnel de Cerberus, aujourd'hui consultant Cepec). Des entreprises américaines, notamment IBM, y furent aussi associées, ce qui permit de constater que la relation étroite entre le salaire et l'âge était un phénomène aussi bien américain que suisse.

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3. Classification des fonctions et structure de la rémunération

Dans les années septante également, Cepec développa une activité importante dans l'industrie horlogère, en particulier dans les nombreuses entreprises des groupes Asuag et Ebauches SA (aujourd'hui Swatch Group). Dans ces entreprises, en général de dimension moyenne, Cepec mit en place un système de classification basé sur le schéma Cepec des niveaux de fonction, utilisé jusqu'alors surtout pour le benchmarking salarial. Ces projets importants furent coordonnés avec Philippe Freléchoux (alors chef de projet chez Asuag, plus tard consultant Cepec, après une carrière chez Givaudan, au Crédit Suisse et au CICR). Cette première utilisation à grande échelle du schéma Cepec comme instrument de classification des fonctions contribua à orienter les activités dans cette direction.

A partir des années huitante, les deux axes du service Cepec étaient d'une part le benchmarking salarial et d'autre part la mise en place de systèmes de gestion des rémunérations. Les analyses salariales furent systématiquement structurées en distinguant le salaire de base et la rémunération totale incluant les composantes variables, à court terme (STI) et à long terme (LTI). Dans ce contexte, Cepec a analysé de multiples systèmes de rémunération variable et développé ses compétences pour concevoir et implémenter le système de rémunération variable dans de nombreuses entreprises.

L'implantation de Cepec dans le monde horloger prit une grande ampleur dans les années nonante, avec l'introduction de la systématique Cepec dans le groupe Rolex - un projet coordonné avec Jean-Claude Sperisen (alors directeur RH de Rolex, plus tard consultant Cepec, puis directeur RH de l'Agence Spatiale Européenne à Paris et à nouveau consultant Cepec). La systématique Cepec fut également introduite dans les nombreuses entreprises du groupe Richemont. Grâce à l'impulsion donnée par Rolex et Riche-mont, le benchmarking salarial de Cepec s'est étendu aujourd'hui à la grande majorité des entreprises horlogères, avec l'appui de deux grandes associations professionnelles de la branche, APHM à Bienne et UFGVV à Genève.

Toujours dans le monde industriel, Cepec a une forte implantation dans les branches chimiques et pharmaceutiques. Une réalisation importante fut l'étude-pilote menée pour Novartis, lors de la fusion de Ciba-Geigy et de Sandoz, pour définir le positionnement des fonctions de management du nouveau groupe. Sur le même modèle, la systématique Cepec fut ensuite introduite pour les fonctions de management de Ciba SC en Suisse. Dans ce secteur, le benchmarking salarial de Cepec s'est aussi largement étendu, avec notamment Cilag, Clariant, Ems-Dottikon, Sanofi ou Siegfried.

Principaux collaborateurs de Cepec

 

 

 

Administrateurs
Consultants
Gestionnaires seniors

 

 

 

Martin Hoch
Vincent Erard
Andrea Büchler
Georges Künzli
Martin Hoch
Angélique Concutelli
Régis Künzli
Administrateur-délégué
Sonia Kieffer
Claudia Cantera
Manager Back Office
Jean-Claude Sperisen
Président
Georges Künzli
IT Manager
Vanessa Dominguez
Régis Künzli
Direction
Jeanne Marmolejo
Xavier Pastureau
Tanja Nakov
Beat Schwab
 
 
Urs Suter
 
 
Jean-Claude Sperisen
 

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4. Etude des Fringe Benefits

A partir de 1984, Cepec développa une relation particulière avec la ZGP, l'association zurichoise des chefs de personnel (Zürcher Gesellschaft für Personalmanagement). A l'initiative de Peter Benz, directeur de l'UBS et président de la ZGP, Cepec organisa les échanges d'expériences dans le groupe des directeurs de personnel d'une trentaine de grandes entreprises membres de la ZGP. Dans ce cadre, Cepec réalisa notamment les comparaisons annuelles très détaillées des Fringe Benefits de ces entreprises. Cepec établit également une présentation annuelle systématique des principaux projets réalisés ou en voie de réalisation dans le domaine HR de ces entreprises, en dégageant ainsi les grandes tendances dans la gestion HR, en particulier dans la généralisation des systèmes de rémunération variable liés à la performance individuelle et aux résultats de l'entreprise. Durant plus d'une dizaine d'années, ces études furent menées directement par Régis Künzli. Dans la deuxième moitié des années nonante, le flambeau fut progressivement repris par Martin Sturzenegger (anciennement directeur d'IBM, puis consultant Cepec), qui a développé avec succès l'informatisation du recueil des données et de la présentation des résultats. Ces études dans le cadre de la ZGP furent aussi le point de départ des benchmarks spécialisés des Fringe Benefits, qui sont devenus un des axes des services Cepec, englobant un très grand nombre d’entreprises.

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5. Analyse de fonctions spécialisées

Les années huitante marquèrent également le début des benchmarks salariaux spécialisés par fonctions ou par branches, qui sont devenus depuis lors un des points forts de Cepec. En collaboration avec les principales sociétés de révision financière, Cepec développa des comparaisons spécialisées pour les fonctions des réviseurs, des spécialistes fiscaux et des conseillers juridiques. Malgré les turbulences intervenues dans la branche de la révision, à l'échelle mondiale, ces études comparatives se sont poursuivies régulièrement.

L'une des plus importantes études spécialisées de Cepec s'est développée dans le monde de l'informatique. Sous l'impulsion en particulier du Crédit Suisse, Cepec mit au point une étude très structurée des fonctions chez les grands utilisateurs de l'informatique de gestion, surtout dans les banques, les assurances et les télécommunications, mais aussi dans le commerce de détail et l'industrie. Dans les premières études des années huitante, le groupe des participants était centré sur la région zurichoise, avec entre autres les deux grandes banques et les quatre grandes assurances (Swiss Life, Swiss Re, Winterthur et Zurich FS). Depuis lors, ces études ont pris une extension considérable, en complétant utilement les comparaisons de l'association professionnelle ICT (Information & Communication Technology). Les liens noués dans le cadre des benchmarks ICT ont permis à Cepec de développer des collaborations plus poussées avec la plupart des entreprises participantes. Ce fut le cas notamment pour toute une série de projets réalisés pour Swiss Re, en collaboration avec Eugen Kobler, Compensation & Benefits manager de Swiss Re, plus tard consultant Cepec. Parallèlement aux études ICT, Cepec développa une collaboration étroite avec SAP Suisse, en réalisant des benchmarks spécialisés d'une part dans les entreprises de consulting partenaires de SAP et d'autre part pour les fonctions professionnelles dans les entreprises utilisatrices des modules SAP.

Dans le commerce de détail, Cepec a développé au fil des années à la fois des benchmarks généraux par niveaux de fonction et des benchmarks spécialisés pour les fonctions de vente et de logistique. Le réseau des entreprises participantes englobe les principaux acteurs sur le marché, avec notamment Migros, Coop, Denner, Globus, Ikea, Möbel Pfister. Dans la branche des assurances, les réseaux Cepec englobent un grand nombre de sociétés d'assurances et de réassurances, et de caisses maladie. Certains benchmarks couvrent plus spécifiquement les caisses de pension. Dans le secteur bancaire, les réseaux Cepec englobent les grandes banques, des banques privées, des banques cantonales, les banques Raiffeisen et PostFinance.

Dans le domaine de médias, Cepec a développé des relations étroites avec les principaux acteurs sur le marché, notamment Edipresse, Ringier, Tages Anzeiger et les unités de la SSR. Pour les fonctions spécialisées de la rédaction et de l'édition, Cepec a établi un benchmark spécialisé avec la plupart des entreprises de la presse écrite et des médias électroniques. Les études dans ce domaine ont été menées par Martin Hoch, anciennement chef du personnel de Ringier et depuis de nombreuses années consultant Cepec. Ces dernières années, les analyses centrées sur le monde digital de l’édition ont pris une importance considérable.

Une étape importante fut franchie à la fin des années nonante, avec l'introduction de benchmarks spécialisés pour les Corporate Center Functions des entreprises multinationales. Développé à l'initiative et avec le soutien de Nestlé, le réseau établi par Cepec englobe la majorité des grandes multinationales suisses, aussi bien dans les services (assurances, banques) que dans l'industrie (chimie/pharmacie, matériaux, machines et appareils).

Dans les administrations publiques et les entreprises parapubliques, la pénétration de Cepec a débuté dans les années nonante. Depuis lors, de nombreuses études ont été réalisées dans le secteur des télécommunications, notamment pour Swisscom. Toute une série de benchmarks sont aussi régulièrement établis pour la Poste. Les benchmarks de Cepec, soit par niveaux de fonction, soit par fonctions spécialisées englobent aussi des administrations cantonales et communales, de même que certains services de l'administration fédérale. Plusieurs de ces études ont été menées par Silvio Haenni, anciennement chef de projet de la Poste, puis consultant Cepec, puis responsable de Management Services dans l’administration fédérale. La systématique Cepec s'implante aussi progressivement dans les hautes écoles, notamment grâce à l'appui de Martin Hoch, consultant Cepec et enseignant à la Zürcher Hochschule Winterthur.

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6. La palette des services Cepec
Fourchettes des salaires Benchmarking Appréciation des performances Evaluation des fonctions Système de bonus Plan d'option Politique de rémunération
palette des services Cepec

Avec le développement considérable de ses réseaux, Cepec est devenu progressivement un acteur majeur du benchmarking salarial sur le marché suisse. Tout en étant actif principalement en Suisse, Cepec est également opérationnel sur le plan international, dans le benchmarking de fonctions spécialisées, par exemple les professionnels SAP dans les grandes entreprises (à l’échelle européenne) ou les responsables de filiales de vente (à l’échelle mondiale). Depuis 1992, Cepec réalise son manuel de gestion des salaires, au rythme annuel de 2 à 4 articles de 12 à 15 pages. Ce manuel présente les méthodes de management des rémunérations, avec toute une série d’études de cas tirées des expériences de consulting de Cepec.

Au fil des années, l'équipe Cepec s'est considérablement étoffée, avec de nombreux gestionnaires et assistants chargés de la préparation des dossiers, une équipe informatique et une dizaine de consultants. Au total près d'une trentaine de collaborateurs, de consultants et de partenaires. Sans l'avoir véritablement planifié, la vision novatrice à l'origine de Cepec s'est partiellement réalisée, en ce sens que les consultants Cepec venus depuis les années huitante ont précédemment fait carrière dans la gestion du personnel, généralement dans de grandes entreprises clientes de Cepec.

7. Les valeurs Cepec

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